Het Goed geeft in 2023 dagelijks 30.000 kledingitems een tweede leven. De ambitie voor 2028 was dat te verdubbelen naar 60.000 items per dag. Om die groei te realiseren moest er meer textiel worden verkocht — niet alleen via de bestaande kringloopwinkels, maar ook via nieuwe kanalen en doelgroepen.

Tegelijkertijd zagen we een duidelijke marktkans: de vraag naar tweedehands kleding zou volgens onderzoek verdubbelen van 2023 tot 2027. Daarin herkenden we ook de grootste potentiële doelgroep: 83% van Gen Z koopt — of heeft interesse in — pre-loved kleding. Maar de kringloopwinkel was voor deze generatie geen aantrekkelijke plek: te ver buiten het centrum, te groot, te onoverzichtelijk. Het Goed had de textielstapel. Gen Z had de vraag. Het ontbrak alleen aan de verbinding.

Samen met Dentsu Creative deed Het Goed kwalitatief en kwantitatief onderzoek onder jonge vrouwen van 16–26. Twee concepten werden kwalitatief getest onder 8 respondenten: een pop-up met wisselende thema's en festivalsfeer (Pop Pulse) en een ruilwinkel waar klanten kleding kunnen inleveren voor tegoed (Circleware). Beide scoorden boven de industrie-benchmark op betrokkenheid. Geen duidelijke winnaar — dus werd een combinatie gekozen.

De propositie: een curated pre-loved modezaak in het stadscentrum, met dagelijks verse collectie, een tegoedensysteem (Owned Credits) voor ingeleverde kleding, en een merkbeleving die aanvoelt als een echte kledingwinkel — niet als een kringloop. Vervolgens werd intern bij Het Goed — ondersteund door een growth marketeer en een brand agency — verder onderzocht of dit concept werkend te maken was. Met 12 respondenten evalueerden ze de wenselijkheid van het product en de prijs.

Op basis hiervan werd een Business Case gemaakt met als uitgangspunt een omzet van €7.500 per week. Deze prognose zou resulteren in een terugverdientijd van 5 jaar en een positieve kasstroom na 1 jaar. Dit werd 'Owned by You', en hier werd circulair ondernemer Fay de Grefte verantwoordelijk voor. Het concept zou gevalideerd worden in een pop-up store. Hierdoor werden vragen beantwoord als: kunnen we de juiste assortimentselectie doen voor Gen Z vanuit de TSC's? Is het inruilmechanisme een aantrekkelijke USP? Kunnen we het aantal klanten halen uit de business case die met een aantrekkelijk bonbedrag afrekenen? Dit zou allemaal als een soort satellietfiliaal buiten Het Goed worden gehouden met minimale impact op de organisatie.

De propositie — vier vastgestelde USP's

Over de hele pilot hebben we de omzet kunnen laten groeien, maar ook weer zien krimpen. De knoppen waar we aan konden draaien waren traffic, conversie, APK en itemprijs, maar we kregen geen grip op het duurzaam verhogen van ze allemaal tegelijkertijd.

Een aantal voorbeelden:

• Als we veel investeerden in een macro-influencer (Perle) zagen we die week een piek in traffic maar wel een daling in conversie. Bovendien was die stijging in het aantal bezoekers niet blijvend.
• Wanneer we de copyrights of prijzen zo verlaagden in een promotie dat we een piek zagen in conversie, ging dat vaak gepaard met een dieptepunt voor de itemprijs. Bijvoorbeeld in week 33 zagen we een conversie van 21%, maar wel met een itemprijs onder de €3.
• Wanneer we de prijzen verhoogden zagen we in de opvolgende weken een structurele stijging in itemprijs maar ook een structurele daling in APK. Dit is vooral zichtbaar in week 4 tot en met 9.

Ook hebben we met onze interventies een efficiëntere operatie kunnen bewerkstelligen die lagere kosten had voor personeel, marketing en inkoop. De besparingen waren echter nooit hoog genoeg om het gebrek aan omzet te compenseren.

• Met een slimmere indeling van het personeel en het accepteren van een onderbezetting in de piekmomenten hebben we de personeelskosten met ongeveer een derde kunnen reduceren. Tegen het einde van de pilot zaten we in absolute cijfers op onze begroting, maar relatief aan de omzet bleven de medewerkerskosten structureel te hoog.
• Door de pilot heen hebben we met meer gunning onze inkoopkosten voor textiel kunnen verlagen. Cumulatief konden we duurzaam rond de 17% van de omzet blijven, wat beter was dan de beoogde 23%.
• Door het inzetten van UGC'ers en medewerkers voor marketing kregen we een betere aanloop dan betaalde platformen en bespaarden we op marketingkosten.

Softe hypotheses — wenselijkheid & merkbeleving

Cijfermatige hypotheses — verwacht vs. gerealiseerd